Le constructeur automobile japonais est un exemple de l'utilisation gagnante de l'OVM.

Toyota: le triomphe de l'orientation marché

La gestion traditionnelle de l'entreprise, combinant hiérarchie et division des fonctions voire création d'entités indépendantes, a vécu. On est actuellement en présence d'une nouvelle philosophie de gestion, l'orientation vers le marché (OVM). C'est une vision intégrative, combinant marketing, gestion de la relation client et de la qualité. Son efficacité est désormais reconnue. Voyons à la lumière d'un exemple connu comment cette optique est construite.

Toyota est une des entreprises du secteur automobile qui a les meilleures performances. Non contente d'être le leader des marques japonaises, sa capitalisation boursière est plus élevée que la somme de celle des 3 plus grandes marques américaines. Dans l'univers déprimé de l'automobile, Toyota fait figure d'entreprise phare. Bien que cette entreprise ne se réclame pas de l'OVM, elle en est bien un exemple frappant.

Le point fondamental de cette orientation est la culture d'entreprise tournée vers l'écoute constante du marché: quand tous les constructeurs vantent  les performances techniques, la consommation et le design, Toyota parle de ses clients. "Mme Jones est notre cliente, elle est mon patron. Tout est fait pour rendre sa vie meilleure. Nous travaillons tous pour Mme Jones" dit Jim Press, le directeur des ventes pour l'Amérique du Nord, cité par The Economist. Cette culture d'écoute et de respect est le fondement d'une OVM. C'est aussi cette écoute qui permet à Toyota de détecter de nouveaux créneaux intéressants, et de se développer rapidement sur ceux-ci.

Ici, c'est l'intégration de la gestion de la relation client (Customer Relationship Management), qui permet de mettre à jour les attentes de ses clients et de tisser une relation commerciale forte, basée sur la confiance réciproque.

La diffusion de ces informations au sein de l'entreprise est capitale: l'information se doit désormais d'être partagée. C'est ce qui a présidé à la création du "Toyota Institute", un centre de formation destiné non seulement aux managers, mais aussi à des "formateurs volants" qui parcourent les différentes usines du groupe pour initier les ouvriers aux spécificités des nouveaux modèles.

De plus, Toyota, dans sa conception de la fabrication des ses voitures, a mis le contrôle de qualité entre les mains de ses ouvriers: ils ont la possibilité de stopper la ligne de production s'ils observent une anomalie. Ils sont aussi informés régulièrement des changements dans les modes de production. Cette façon de donner la responsabilité aux employés (nommée parfois "empowerment") est aussi une composante de l'OVM, dans laquelle les attentes des employés sont pris en compte au même titre que celles des clients.

Une entreprise automobile doit cependant fabriquer des automobiles, et assurer une qualité correcte à Mme Jones. En effet, la qualité adéquate n'est pas celle décidée unilatéralement par les bureaux d'étude ou les laboratoires de contrôle de qualité, c'est bien celle qui est reconnue par le client satisfait. C'est ici que réside une des forces de l'OVM: l'intégration de la gestion de la qualité (Total Quality Management) dans l'optique du client.

L'OVM regroupe donc les concepts de la gestion de la relation client et de la gestion de la qualité totale, sous l'égide d'une culture d'entreprise favorisant l'écoute des clients et d'une organisation permettant à la fois l'échange d'information a sein de la société et son utilisation pour saisir de nouvelles opportunités. Elle est donc à la portée de toute entreprise désireuse d'avancer.

En Suisse, des travaux de recherche réalisés à l'Université de Genève par le groupe du prof. J.-E. Denis confirment les recherches sur l'efficacité de l'OVM, et la versatilité de ce concept, applicable à différents secteurs d'activité. Citons en particulier l'application au secteur bancaire, sujet de la thèse de doctorat du Dr. S. Graber, ainsi que les articles cités sur le site ovm.unige.ch.

Auteurs: Stéphane Graber, Jean-Christophe Zwick

© CatalyzNet SA 2006

Notes:

(1) "The car company in front", The Economist, 29 janvier 2005